Переоценка «любимчиков»

В одной крупной IT-компании решили внедрить процесс оценки сотрудников коллегами и руководителями. На основании оценок Руководители подразделений и Топ-менеджеры будут принимать решение об изменений условий мотивации: повышении заработной платы, расширении соц. пакета и выделении бюджета на обучение сотрудника. Механика процесса была озвучена руководителям подразделений и сотрудникам HR-директором компании. Оценка прошла, Руководителям подразделений открывают результаты их подчиненных. И они видят, что показатели некоторых ведущих специалистов очень низкие. Руководители понимают, что если эти сотрудники увидят свои оценки и результаты своих гораздо менее эффективных в реальной работе коллег, то они будут демотивированы, и есть риск потери ценных кадров.

Позиции до переговоров:

Сторона А. Руководители подразделений: IT-директор и Директор маркетингу.

Убедить HR директора, что есть погрешности в оценке из-за несовершенства механики её проведения и выбора оценивающих. Считают, что нужно переоценить ведущих сотрудников, иначе они уйдут и все процессы встанут. Не против процесса оценки, но для того, чтобы инструмент начал работать корректно, нужно сначала обкатать в тестовом режиме.

Сторона Б. HR-департамент: HR-директор и Специалист.

Показать свою эффективность и отстоять результаты оценки, потому что все кейсы были продуманы и все сложности были учтены. Считают, что система оценки помогает принимать более взвешенные управленческие решения, риска для компании в уходе ведущих сотрудников не видят, считают, что переоценивать не надо.

Сторона В. ТОП-менеджеры: Генеральный директор и Финансовый директор.

Хотят выстроить прозрачную систему мотивации в компании, которая позволит поощрять инициативных и ключевых сотрудников. Потерять ключевых сотрудников не готовы, но и «любимчикам» платить лишнее не хотят.